تحقیق درباره مدیریت امور اداری

راهنمای سایت

سایت اقدام پژوهی -  گزارش تخصصی و فایل های مورد نیاز فرهنگیان

1 -با اطمینان خرید کنید ، پشتیبان سایت همیشه در خدمت شما می باشد .فایل ها بعد از خرید بصورت ورد و قابل ویرایش به دست شما خواهد رسید. پشتیبانی : بااسمس و تلگرام : 09159886819 و آیدی : @dabiryar  -  صارمی

2- شما با هر کارت بانکی عضو شتاب (همه کارت های عضو شتاب ) و داشتن رمز دوم کارت خود و cvv2  و تاریخ انقاضاکارت ، می توانید بصورت آنلاین از سامانه پرداخت بانکی  (که کاملا مطمئن و محافظت شده می باشد ) خرید نمائید .فایل بعد از خرید هم مستقیم دانلود می شود هم به ایمیل شما فرستاده می شود (پوشه inbox یا s pam )

3 - درهنگام خرید اگر ایمیل ندارید ، در قسمت ایمیل ، ایمیل http://up.asemankafinet.ir/view/2488784/email.png  را بنویسید.

http://up.asemankafinet.ir/view/2518890/%D8%B1%D8%A7%D9%87%D9%86%D9%85%D8%A7%DB%8C%20%D8%AE%D8%B1%DB%8C%D8%AF%20%D8%A2%D9%86%D9%84%D8%A7%DB%8C%D9%86.jpghttp://up.asemankafinet.ir/view/2518891/%D8%B1%D8%A7%D9%87%D9%86%D9%85%D8%A7%DB%8C%20%D8%AE%D8%B1%DB%8C%D8%AF%20%DA%A9%D8%A7%D8%B1%D8%AA%20%D8%A8%D9%87%20%DA%A9%D8%A7%D8%B1%D8%AA.jpg

لیست گزارش تخصصی   لیست اقدام پژوهی     لیست کلیه طرح درس ها

پشتیبانی سایت

در صورت هر گونه مشکل در دریافت فایل بعد از خرید یا راهنمای خریدبه شماره 09159886819 با واتساپ یا تلگرام یا اسمس پیام بدهید.
با عضویت در کانال ما در تلگرام از آخرین تحقیقات سایت باخبر شوید آدرس کانال : @dabiranyar

تحقیق درباره مدیریت امور اداری

بازديد: 31
تحقیق درباره مدیریت امور اداری

مدیریت امور اداری

در هر اداره و سازمان انجام امور و ارائه خدمات عمومی ضروری است زیرا بدون فعالیت این بخش فعالیت سایر بخش ها غیر ممکن خواهد بود

اهموظايف و اختيارات

1- تهيه و تدوين بودجه ساليانه و پيشنهاد آن به رئيس واحد

2- اظهار نظر در مورد سازمان و تشکيلات واحد و بر آورد نيروي انساني مورد نياز واحد

3- اجراي عمليات مالي واحد و مراقبت در رعايت مقررات مالي

4- تهيه و اجراي طرحهاي رفاهي کارکنان با توجه به امکانات واحد

5- تهيه و تدارک نيازمنديهاي واحد برابر ضوابط مربوط

6- نظارت دقيق بر کميسيون معاملات واحد

7- انجام کليه امور حقوقي واحد و استفاده از نظرات متخصصين و دفتر حقوقي سازمان مرکزي  در مواقع لزوم

8- همکاري با رئيس واحد براي اجراي هر چه بهتر وظائف مربوط به بخشهاي ستاد واحد


مديريت اداري

مديريت اداري پشتيباني  کننده واحد در زمينه هاي اداري خدمات و تدارکات است که در زمينه هاي زير فعاليت دارد

1-    کارگزيني کارکنان :

اين بخش کليه اقدامات مديريت منابع انساني شامل تامين و سازماندهي و انتصاب نيروي انساني , آموزش و پرورش نيروي انساني , ترفيعات , جابجاييها, مرخصي , ماموريت , برکناري از خدمات , بازنشستگي , برقراري حقوق و مزاياي کارکنان  غير هيئت علمي , بايگاني اسناد و مدارک را انجام ميدهد.

2-    تدارکات واحد :  کليه اقدامات مربوط به تهيه نيازمنديها  اعم از کالا و خدمات نگهداري و مديريت انبارها و واگذري اجناس مورد نياز به بخش هاي مختلف دانشگاه را زير نظر مدير اداري و با هماهنگي مدير مالي به انجام ميرساند

3-    بخش خدمات : اين بخش کليه کارهاي خدماتي واحد از قبيل انتظامات , نگهداري فضاي سبز , ترابري افراد/اشياء , نظارت محوطه و ساختمانها را زير نظر مدير اداري به انجام مي رساند.

مديريت امور اداري

اهم وظايف اين مديريت عبارتند از: استخدام كاركنان، توزيع مناسب نيروي انساني،نظارت بر اجراي صحيح مقررات وضوابط اداري، اقدام لازم براي عقد قراردادهاي پشتيبانيو خدماتي و نظارت بر اجراي اين قراردادها، خريد تجهيزات و لوازم مورد نياز و نظارتدر خريد.
ضمناً اين مديريت پيرو مصوبات مراجع ذيصلاح موفق به واگذارزي كليه امورخدماتي و پشتيباني خود به بخش خصوصي شده است

بسياري از كارشناسان، بخش عمده اي از مشكلات كشور را ناشي از ناكارآمدي نظام اداريمي دانند. برخي نيز برضعف مديريت پاي مي فشارند. هر چه هست در پي هر تغيير وانتصابي، مديران جديد ساماندهي تشكل يا نهاد تحت امر خود را در اولويت قرارمي دهند. با اين همه، اين فرآيند همچنان تكرار مي شود. چرا؟ پيش از پرداختن به اينمقوله ضروري است هر چند مختصر به پيشينه بوروكراسي در ايران اشاره شود.
ماكسوبر- جامعه شناس آلماني- كه تحقيقات گسترده اي درباره نظام هاي ديوانسالاري انجامداده، در نتيجه گيري خود مي گويد: «نظام ديوانسالاري ايران، گسترده ترين و در عينحال مشكل دارترين و پيچيده ترين نظام ديوانسالاري در طول تاريخ بشريت است.» نظاميكه طي ۲ الي ۳ هزار سال تحت سلطه حكومتهاي شاهنشاهي و مطلق العنان شكل گرفته و دراين دوره طولاني، مجرياني فاقد كارآمدي و قانونمندي اداره امور را برعهده داشته اندو در نتيجه، هرگز اجازه نداده اند تا جامعه نظام مند وعلم مند شود.
افزون براين، از ۲۵۰ سال پيش پرتغالي ها و انگليسي ها پا به منطقه آسيا گذاشتند بر اينبيماري دامن زدند و با استقرار نظام هاي فاسد بوروكراسي در كشورهاي منطقه و حمايتاز حاكمان دست نشانده خود كوشيدند تا اهداف استعماري و نو استعماري خود را محققسازند؛ بوروكراسي دوره رضا خان پهلوي نمونه اي از اين نظام هاي فاسد و دست نشاندهاست كه به رغم ظاهر پرزرق و برق آن از درون خالي و پوچ بود. اما پيروزي انقلاب، خطبطلاني بر سيطره حكومتهاي خودكامه كشيد و ملت ايران توانست با پشت سر گذاشتن اين پسكوچه هاي تاريخ، افق جديدي در تاريخ كشور بگشايد.
اينك قريب به ۲۷ سال از انقلابمي گذرد با اين همه هنوز مشكلات بسياري در نظام اداري بر جاي مانده كه نيازمنددگرگوني و تحول است. در گزارشي كه از نظرتان مي گذرد تلاش شده علل ناكارآمدي نظاماداري و چگونگي بهينه سازي آن از ديدگاه  صاحبنظران بررسي و تبيينشود.
دكتر محمود ساعتچي، مدرس دانشگاه در باره علل ناكارآمدينظام اداري مي گويد: «ماديسون مورخ بزرگ آمريكايي گفته است من تمدنهاي كهن كشورهايپيشرفته كنوني را مورد مطالعه قرار دادم تا به اين پرسش پاسخ دهم كه چگونه دولتهاظهور مي كنند و چه عاملي باعث سقوط آنها مي شود.» ماديسون پس از بررسي هاي متعدددر مي يابد كه ظهور و سقوط دولتها با يك عامل يعني بهره وري ملي رابطه مستقيمدارد.
بحران مديريت
اين استاد دانشگاه كه سالها در مركز مديريت صنعتي آموزشمديران را برعهده داشته است، با اشاره به اين كه بهره وري ملي زماني افزايش مي يابدكه سازمانهاي فعال در كشور بهره وري بالا داشته باشند، مي افزايد: «واقعيت اين استكه سالهاي متعددي است كه ما در كشور گرفتار بحران مديريت هستيم و تقريباً تماممشكلاتي كه امروز در بخشهاي مختلف با آن مواجهيم ناشي از همين بحران است، چرا كهامروز، كمتر سازماني در كشور وجود دارد كه به تجزيه و تحليل شغل كاركنان خود بهشيوه علمي پرداخته باشد. به عبارت ديگر، هنوز وظايف مديران در سازمانها و نهادها بهدرستي مشخص نشده و تعريف دقيقي از حقوق، دستمزد و مشوق هاي مالي مديران ارائهنگرديده است. انتخاب مديران نيز نه براساس شيوه هاي علمي كه غالباً  براساس رابطهصورت گرفته است. از سوي ديگر، اين مديران اغلب دوره هاي آموزشي اثر بخش را طي نكردهو اگر هم آموزشي ديده اند نتوانسته اند به درستي از اين آموزشها بهره بگيرند. دراينجا چرخه اي را مي بينيم كه از يك سو، مديران دوره آموزشي اثر بخش نديده اند يابدرستي اين دوره ها برگزار نشده و از سوي ديگر، ارزيابي عملكرد شغلي آنها هم بهشيوه علمي صورت نگرفته، از همين رو ما گرفتار بحران مديريت هستيم
به زعم وي «در حال حاضر، بهره وري ملي كه محصول و نتيجه بهره وري سازمانهاي كشور است به ميزانتأسف باري پايين است. اين نكته اي است كه متأسفانه مديران ارشد كشور به ندرت به طورجدي و عملياتي به آن نگاه مي كنند. شاهد اين ادعا، ميزان اعتبارات و بودجه اي استكه سازمانها براي تجزيه و تحليل شغل مديران خود و انتخاب علمي و آموزش اثر بخش وارزيابي صحيح عملكرد شغلي آنها صرف مي كنند
وي با تأكيد بر اين نكته كهاساسي ترين مسأله كشور بحران مديريت است، خاطرنشان مي سازد: «بايد زمينه لازم برايانتقال تجارب استادان مجرب و آموزش مديران فراهم آيد تا مديران در اداره امورتوانمند شوند. ما پس از انقلاب ۲۶سال فرصت داشتيم تا نظام اداري را متحول كنيم. اماآيا نظام اداري در كشور متحول شده است؟ اين در حالي است كه تمام سازمانها، متأثر ازنظام اداري هستند. حال پرسش اين است كه واقعاً  چقدر توانستيم بهينه سازي كنيم. دراين مدت از چه متخصصاني براي بهينه سازي نظام اداري استفاده كرديم. چقدر آن را جديگرفتيم. پاسخ به اين پرسش ها نشان مي دهد كه ما نتوانسته ايم نظام اداري اثر بخش،بومي و نظام مندي براي كشور و سازمانها ايجاد كنيم
دكتر محسن ايماني استاد دانشگاه تربيت مدرس درباره مشكلات نظام اداري مي گويد: «پساز پيروزي انقلاب اسلامي، به دليل مشكلات پس از انقلاب و تغييرات گسترده در مديريتبخش هاي مختلف كشور و جايگزين كردن نيروهاي انقلابي، ما با كمبود افراد توانمندبراي احراز پست هاي مديريتي مواجه شديم و تنها در دستگاههاي حساس، افراد كارآمد بهكار گمارده شدند. اما در گستره عظيمي كه بايد مديران در رده هاي مختلف مشغول فعاليتشوند نيروي متخصص و كارآمد به اندازه كافي وجود نداشت.
در آن زمان، بحث تعهد وتخصص مطرح شد و اولويت با مديران متعهد متخصص بود. اما در مواردي كه فرد صرفاً  تخصص داشت و وابسته به گذشته بود فرد متعهد هر چند كه از تخصص كافي برخوردار نبودبه كار گمارده مي شد اما تلاش مي گرديد با آموزشهايي، اين فرد توانمندي هاي لازم رادر پست مورد نظر كسب كند. با اين همه، برخي اوقات با روي كار آمدن يك جريان فكري،مديران لايق كه وابسته به جريان فكري ديگر بودند كنار گذاشته مي شوند و اين فرآيندبه طور وسيع دامنگير تمام سازمانها مي شد. در حالي كه اين مديران برنامه هاييداشتند كه با اين تغيير مديريت ها، ابتر مي ماند و اين مسأله معضلاتي را براي كشوربه بار مي آورد. بدين ترتيب بر اثر جابه جايي جريانات سياسي، گاهي مديران اثرگذاربه خاطر روي كار آمدن طيف ديگر از كار بركنار مي شدند
ايماني معتقد است برايجلوگيري از چنين روندي «بايد ضوابط اداري و قانوني آن قدر قوي و منسجم باشد كهدامنه اختيارات يك مدير كاملاً  مشخص باشد تا مدير در همان جايگاه تعريف شده عملكند. از سوي ديگر، پست  هاي اجرايي نظير مديريت كارخانه ها نبايد با روي كار آمدنيك طيف فكري تغيير كند ولو آن كه تفكر سياسي متفاوتي با طيف جديد داشته باشند، زيرااين تغيير سبب ناتمام ماندن طرحهاي قبلي مي شود
تغييرات اجتناب ناپذير
امااين مدرس دانشگاه در پاره اي موارد تغيير مديريت ها را اجتناب ناپذير مي داند: «براي نمونه، آموزش و پرورش نياز به مديري كارآمد و تحول گرا دارد. مديري كه بتوانديك جريان قطعي فكري را تقويت كند يا با تغييرات و نوآوري ها بتواند تحولي عظيم درآموزش و پرورش ايجاد كند. آموزش و پرورش در كشورهاي پيشرفته آن قدر مهم است كه يكچهارم بودجه كشور را صرف اين نهاد مي كنند و افراد بسيار كارآ و توانمند را در رأسآن به كار مي گمارند با اين نگرش كه توانمندي  آموزش و پرورش زمينه ساز پيشرفت وتحول در كل كشور است
وي با اشاره به جايگاه ويژه وزارت فرهنگ و ارشاد اسلاميمي افزايد: «ضروري است مديراني سكان دار اين وزارتخانه شوند كه بتوانند حساسيت هايلازم در امور فرهنگي و اعتقادي را دريافت نمايند و با توجه به آسيب پذيري هايي كهبه لحاظ تهاجم فرهنگي و گسترش ماهواره ها و شبكه  اينترنت در سطح كشور وجود داردبتوانند تحولي در ابعاد فرهنگي جامعه ايجاد كنند. مديراني كه از يك سو، ازحساسيت هاي لازم براي حفظ عناصر فرهنگي و هويت ايراني- اسلامي برخوردار باشند و ازسوي ديگر، بتوانند اين عناصر را حفظ و خودباوري ها را در ابعاد فرهنگي تقويتكنند
به گفته ايماني «معمولاً  هر جريان تازه اي كه روي كار مي آيد در پيتغيير و تحول است كه اين خود آسيبي براي مديريت كشور است، در صورتي كه چنينتغييراتي در موارد اجتناب ناپذير بايد با دقت و ظرافت و پس از ارزيابي وارزشيابي هاي علمي صورت پذيرد. البته پيش از اين بحث ارزيابي مديران در نهادها وسازمانها مطرح شد با اين ديدگاه كه در هر نهاد و تشكيلات اداري، هسته اي متشكل ازافراد متخصص ايجاد شود تا اگر كسي مي خواهد مدير شود آن جمع او را ارزيابي كنند وبراساس مهارت ها و نه به صرف ابلاغ مدير بالادست، پست مورد نظر را احرازنمايد
ايماني با اشاره به تئوري هاي مديريتي مي گويد: «در حال حاضر، بحثي درمديريت مطرح است كه آيا مديران بايد ذاتاً  مدير باشند يا مديريت يك امر اكتسابياست. برخي نيز مديريت را تركيبي از اين دو مي دانند. به هر روي، اگر ما مي خواهيممدير تربيت كنيم بايد دوره هاي مرتبط با آن را برگزار كنيم تا فرد مورد نظر حداقلبا مديريت و ديدگاههاي صاحبنظران اين علم و نيز مديريت روابط انساني آشنا شود؛انواع مديريت را بشناسد، مثلاً اطلاعات جامعي درباره مديريت ژاپن كسب كند تا براساساين يافته ها و انتخاب يك شيوه مديريت و بومي كردن آن، اداره امور را برعهده بگيرد. نه اين كه با اعمال سليقه در مجموعه تحت مديریتش تنش ایجادکند

 

گام هاي رهبران درمسير مديريت دانش سازماني

 

چند سالي است كه اصطلاح مديريت دانش پاي از عرصه مباحث نظري فراتر نهاده و توجهبسياري از مديران و كارشناسان سازمان هاي كشور را به خود جلب نموده است. خوشبختانهشمار قابل توجهي از اين علاقه مندان نيز كم و بيش به مفهوم و اهميت اين رويكرد پيبرده اند اما پرسش اساسي آنان و بسياري ديگر از مديران نوجو و علاقه مند آن است كهچگونه مي توان دست كم مباني مديريت دانش سازماني را در سازمان خود پياده كرد؟

در واقع آنها مي پرسند اگر در جهان دانش محور امروز احياء و رشد سازمان در گرومديريت موثر دانش سازماني است، چگونه مي توان به راهكارهايي عملي در اين مسيرانديشيد يا حداقل، دانش موجود سازمان را به شيوه‌هايي موثرتر مديريت نمود؛ آن هم باتوجه به نوظهور بودن مفاهيم مديريت دانش، پيچيدگي آميخته در اين مباحث و فراتر ازهمه دشواري هاي كنوني مديريت در ايران؟

مرحله اول: باورهاي بنيادين خود را متحول كنيد و خود را در جايگاه رهبر بيابيد

فراموش نكنيد كه تنها رهبران مي توانند بر ديگران نفوذ كنند و تغيير ايجاد كنند (اعم از اينكه عنوان مدير داشته باشند يا نه) بنابر اين براي آغاز اين مسير نخستبايد بار ديگر تفاوت هاي اساسي مديريت و رهبري را در ذهن مرور كنيد تا بتوانيد بيشاز گذشته خود را در جايگاه رهبر بيابيد. واقعيت آن است كه سهل الوسول بودن ابزارهايمديريت و دشوار بودن رهبري، مهمترين عامل انحراف ما از مسير رهبري و روي آوردن بهمديريت است.

به قول جان ماكسول، رهبري هنري است پيچيده كه جنبه هاي مختلف دارد: احترام، تجربه،توانايي عاطفي، هنر آميزش با مردم، نظم، آرمان، پويايي، وقت شناسي و . وقتيقوانين و مقررات رسمي سازمان به عنوان ابزار كنترل و تغيير جهت كاركنان در اختيارماست و ما نيز در طول زمان مهارت هاي رهبري خود (بويژه جنبه هاي ياد شده) را تقويتنكرده ايم، بديهي است كه به همين ابزار كهنه روي مي آوريم. وقتي مي توانيم با حربهحذف اضافه كار، اخطار كتبي و فراتر از آن تمديد نكردن قرارداد در پايان سال،كاركنان را به پذيرش خواسته هاي خود وادار كنيم، بديهي است كه به ضعف هاي رهبريخويش كمتر پي خواهيم برد. از اين طريق نيز كارها پيش خواهد رفت اما به همان شيوههاي پيشين و البته بدون رهبري، تغييري در كار نخواهد بود. اكنون به راهكارهاي زيربينديشيد:

. پيش از هر اقدام بايد اطمينان يابيد كه با تمام وجود به نقش، ضرورت و اهميتمديريت دانش در سازمان خود پي برده ايد

. باور داشته باشيد كه شخصيت و هويت شما در انديشه و عملتان نهفته است. به اينترتيب هرگز تصور از دست دادن سمت فعلي برايتان دشوار و نگران كننده نخواهد بود.

اطمينان داشته باشيد كه تغيير سازمان به سوي مديريت دانش سازماني با وجود همهتهديدهاي محيط داخلي و خارجي و با وجود همه محدوديت ها و نقاط ضعف موجود در جامعه،نظام اداري و سازمان؛ دستاوردي ممكن و ميسر است چرا كه بسياري از مديران كشور درهمين فضاي دشوار به تغيير و كاميابي نايل شده اند.

پيش از هر چيز تلاش كنيد زيردستان و همكارانتان پذيراي شما در اين سمت باشند و شمارا شايسته اين مسئوليت بدانند. اگر چنين است، بكوشيد اعتبار اجتماعي خويش را تقويتنماييد و اگر چنين نيست به خود مهلت دهيد تا با اجراي دقيق گام هاي بعدي به جايگاهواقعي خود نزديك تر شويد. پس از اين مهلت، درباره ادامه حضور خود در سمت فعلي ياواگذاري آن به فردي شايسته تر تصميم بگيريد. شايد اين تصميمِ دشوار براي آينده شمابهتر باشد

به اين گفته جان پي كاتر، استاد دانشگاه‌ هاروارد باور داشته باشيد كه مي‌گويد: رهبريِ تغيير اغلب با يك يا دو نفر در سازمان آغاز مي‌شود اما حتي در كوچك‌ترينسازمان‌ها نيز با گذشت زمان، بر تعداد آن افزوده خواهد شد. بنابراين بكوشيد شماربيشتري از اعضاي سازمان را به تلاش در مسير تغيير و مديريت اثربخش دانش برانگيزيد.

تجربه گرايش به رهبران تحول ساز نشان داده است كه حسن سابقه، تعهد، فداكاري و ازخود گذشتگي و بويژه سماجت و تلاش بسيار در مسير هدف، ويژگي‌هايي اساسي براي جلباعتماد بدنه سازمان و پذيرش رهبري تغيير از سوي سطوح مختلف كاركنان است

از طرح مشكلات، كمبودها و نقصان‌هاي موجود در سازمان نهراسيد و به جاي حذف صورتمساله در پي ريشه يابي مشكلات و اجراي راه حل هاي بنيادين باشيد

منبع : سايت علمی و پژوهشي آسمان -- صفحه اینستاگرام ما را دنبال کنید
اين مطلب در تاريخ: یکشنبه 14 ارديبهشت 1399 ساعت: 5:6 منتشر شده است
برچسب ها : ,
نظرات()

نظرات


نام
ایمیل (منتشر نمی‌شود) (لازم)
وبسایت
:) :( ;) :D ;)) :X :? :P :* =(( :O @};- :B /:) :S
نظر خصوصی
مشخصات شما ذخیره شود ؟ [حذف مشخصات] [شکلک ها]
کد امنیتیرفرش کد امنیتی

شبکه اجتماعی ما

   
     

موضوعات

پيوندهاي روزانه

تبلیغات در سایت

پیج اینستاگرام ما را دنبال کنید :
راهکار موفقیت

با اطمینان خرید کنید

پشتیبان سایت همیشه در خدمت شماست.

 سامانه خرید و امن این سایت از همه  لحاظ مطمئن می باشد . یکی از مزیت های این سایت دیدن بیشتر فایل های پی دی اف قبل از خرید می باشد که شما می توانید در صورت پسندیدن فایل را خریداری نمائید .تمامی فایل ها بعد از خرید مستقیما دانلود می شوند و همچنین به ایمیل شما نیز فرستاده می شود . و شما با هرکارت بانکی که رمز دوم داشته باشید می توانید از سامانه بانک سامان یا ملت خرید نمائید . و بازهم اگر بعد از خرید موفق به هردلیلی نتوانستیدفایل را دریافت کنید نام و نام خانوادگی نام فایل و ایمیل خود را به شماره همراه 09159886819 ارسال نمائید، در سریعترین زمان فایل به ایمیل شما  فرستاده می شود .

لینک های تبلیغاتی

درباره ما

آدرس مشهد قاسم اباد - سایت علمی و پژوهشی آسمان -کافی نت آسمان - هدف از راه اندازی این سایت ارائه خدمات مناسب علمی و پژوهشی و با قیمت های مناسب به فرهنگیان و دانشجویان و دانش آموزان گرامی می باشد .این سایت دارای بیشتر از 12000 تحقیق رایگان نیز می باشد .که براحتی مورد استفاده قرار می گیرد .پشتیبانی سایت : 09159886819-09338737025 - صارمی سایت علمی و پژوهشی آسمان , اقدام پژوهی, گزارش تخصصی درس پژوهی , تحقیق تجربیات دبیران , پروژه آماری و spss , طرح درس