مثبت‌اندیشی ضامن بقا و موفقیت

محققان اخیرا آنچه را کارشناسان علوم انگیزشی همچون خود من سال‌ ها تدریس کرده‌اند اثبات نموده‌اند و آن این است که مثبت‌اندیشی چنان نیروی عظیمی است که موجب افزایش طول عمر می‌شود. مثبت‌اندیشی همچنین با کسب ثروت و موفقیت مرتبط است.

 نتایج مطالعه‌ای دراهایو که موضوع پیری و بازنشستگی را 20 سال مورد بررسی قرار داده است نشان می‌‌دهد نظر افراد در مورد پیری بر میزان عمر آنها تاثیرگذار است. بنابر یافته‌های این تحقیق افرادی که درباره پیری نگرش مثبتی دارند به طور متوسط 8/7 سال بیش از کسانی که نگرششان در این باره منفی است عمر می‌کنند .

البته بدیهی است که عوامل بسیاری بر طول عمر انسان تاثیرگذار است. اما از آنجا که این تحقیق روی 1157 نفر انجام شده است سعی شده تاثیر عوامل دیگر تا حد امکان تحت کنترل قرار گیرد. در نتیجه اگر وضعیت جسمانی افراد تا حدی تحت تاثیرنگرش آنها درباره پیری است،‌مثبت‌اندیشی چه اثری در پی دارد؟ به طور کوتاه باید گفت :

«همه چیز تحت تاثیر نگرش ماست .»

حال که چنین است از خود بپرسید می‌خواهید بر چه چیزی اثر بگذارید. بر سلامتی،‌شادابی، در آمدتان، کدامیک؟ ابتدا لیستی از موارد دلخواه تهیه کنید. اما سعی کنید کمتر از 7 مورد را در نظر بگیرید تا بتوانید نیروی خود را به خوبی روی آنها متمرکز کنید. سپس نگرش واقعی خود را درباره این موارد بیابید و برای دستیابی به حقیقت امر از دیگران بخواهید نظر خود را درباره نگرش شما نسبت به آن موارد اعلام کنند. اگر اعمال و رفتارتان مطابق نگرشتان نیست،‌ برای یافتن نگرش واقعی خود به اعمال و رفتارتان توجه کنید زیرا آنها معرف‌های واقعی‌ تری هستند. حال ببینید نگرشتان برای دستیابی به هر یک از اهداف موردنظر اثربخش است یا خیر. ببینید در کدام یک از زمینه‌ها لازم استنگرشتان را تغییر دهید و نگرش تازه‌ای در پیش گیرید. سعی کنید نگرش تازه را به باور تبدیل کنید. برای نمونه اگر می‌خواهید نگرشتان این باشد که «پولدار شدن خوب است» چند بار در روز این جمله را تکرار کنید:«من عقیده دارم پولدار شدن خوب است». این نوع تاکید و تصریح راهی بسیار موثر برای تغییر نگرش در مدتی کوتاه است .

برای تغییر نگرش همچنین می‌توانید از دوستان و اطرافیانتان کمک بگیرید. از آنها بخواهید شما را از نشانه‌های تغییر نگرشتان با خبر سازند. این کار موجب ایجاد روحیه، عزت‌نفس و تسریع روند تغییر می‌شود. خود من دریافته‌ام به دلیل اینکه کارشناس علوم انگیزشیهستم اطرافیانم انتظار دارند همواره مرا با روحیه و با نشاط ببینند. بدین ترتیب زمانی که مطابق انتظار آنها سرحال نیستم سریعا متوجه می‌شوند و همین باعث می‌شود بتوانم فوراً روحیه خود را به دست آورم. در این خصوص همیشه به مخاطبانم می‌گویم که یکی از بدی‌های شغل من این است که هیچ وقت حق ندارم ناراحت باشم.

من به دلیل نیروی عظیم نگرش انسان و نقش مهم آن، شرح زیر را در کتابم با عنوان «60 ثانیه تا موفقیت» آورده‌ام: «خودتان طالع‌بین خودتان باشید و برای خود چیزهای خوب پیشگویی کنید. این یکی از ترفندهایی است که طالع‌بینان از آن استفاده می‌کنند و شما هم می‌توانید آن را به کار بندید. طالع‌بینان به سرعت متوجه می‌شوند که افکار فرد مراجعه‌کننده مثبت است یا منفی. سپس براساس برداشتی که از نگرش فرد می‌کنند درباره او به پیشگویی می‌پردازند. شما می‌توانید خودتان این کار را بکنید. اگر دیدتان مثبت است، پس اتفاقات خوشایندی در انتظار شماست. اما اگر فرد بدبینی هستید، باید در انتظاراتفاقات ناخوشایندی باشید .

اگر می‌خواهید سرنوشت خوبی برای خودتان پیش‌بینی کنید، افکار و رفتار مثبتی داشته باشید و ببینید جهان از آن شما می‌شود. وقتی صحبت می‌کنید دید مثبتی از خود داشته باشید. اگر دیدتان در این خصوص منفی باشد، علاوه بر اینکه خودباوری خود را از دست می‌‌دهید موجب می‌شوید دیگران هم باور خود را نسبت به شما از دست بدهند. همیشه در خودتان مثبت صحبت کنید. حتی اگر کسی شنونده صحبت‌هایتان نیست، خودتان می‌شنوید و خودتان مهم‌ترین فرد هستید. فراموش نکنید که نگرش شما به دیگران هم سرایت می‌‌کند. پس برای خودتان و دیگران آینده روشنی پیش‌بینی کنید و ببینید چگونه به حقیقت می‌پیوندد .»

در آخر باید گفت نگرش ما عاملی بسیار نیرومند است که می‌توان از آن سود جست یا متضرر گشت. من تاکید می‌ کنم که از آن در جهت مثبت استفاده کنید و از این لحظه به بعد بر نقاط مثبت زندگی‌تان تمرکز کنید. زندگی قطع نظر از نگرش ما به روند خود ادامه می‌دهد اما نوع نگرش ما بر طول عمرمان تاثیرگذار است .

اصول کنترل کيفيت جامع (دمينگ)

2- ایجاد فضای مناسب برای هضم فلسفه جدید مدیریتی در سازمان- فضای مناسب برای برخورد مثبت و توجیهی با چالشهای ناشی از تغییرات تدریجی در اثر اجرای TQM فراهم شود.

3- عدم اتکاء صرف به بازرسی نهایی برای نیل به کیفیت برتر- کنترل، پیشگیری و خودکنترلی در مراحل مختلف کار برای جلوگیری از بروز ضایعات و تولید محصول (خدمات یا نتیجه مطالعات) معیوب لازم است.

4- هزینه منابع (منابع انسانی و مواد اولیه) عامل تعیین کننده در انتخاب آنها نباشد- هدف مدیریت باید کاهش هزینه تمام شده از طریق کاهش هزینه ها در کل فرآیند و واحدهای تابعه باشد، منابع ارزان قیمت ممکن است خود باعث هزینه های بالاتر، ضایعات بیشتر و کار معیوب باشند.

5- بهسازی مستمر سیستم تولید (یا خدمات مطالعات و نظارتی)- تحقیقات مستمر در جهت بهبود کیفیت و بهره وری، کاهش هزینه ها و بهبود بخشی معیارها و استانداردها برای دستیابی به سطح بالاتری از کیفیت

6- انجام آموزشهای ضمن خدمت- داشتن برنامه مستمر آموزش ضمن خدمت برای بهره گیری از روشهای جدید

7- رهبری و هدایت فعالیتهای کارکنان با استفاده از تکنیکهای جدید- ایجاد انگیزش، آموزش، افزایش آگاهی و ارزیابی به منظور رشد مهارتهای کارکنان در استفاده از تجهیزات، تکنولوژی، سخت افزارها و نرم افزارهای جدید

8- از بین بردن ترس و نگرانی در محیط کار-  به منظور رشد خلاقیت و آزادی ابراز پیشنهادات سازنده و مستدل و نهایتا ایجاد محیط کار پویا و شاداب لازم است.

9- حذف محدودیتها و موانع موجود در بین واحدها- پرسنل مختلف در واحدهای مختلف باید بتوانند بدون در نظر گرفتن خشکی و درجه رسمیت بالای ارتباطات سازمانی و با حفظ صمیمت و تفکر همکاری نسبت به گردهمایی و همفکری در جهت حل مشکلات و در راستای اهداف سازمان بصورت گروهی عمل کنند.

10- پرهیز از دادن شعارهای صوری و کم محتوا- شعارهای غیر قابل دسترسی مانند ((انجام کار بدون نقص)) ما را به جایی نمی رساند، به جای این شعارها باید به ریشه یابی نقص و اصلاح سیستم اقدام نمود تا در نتیجه این اقدامات، کار با کمترین نقص انجام شود

11- اکتفا نکردن به ثبات در استانداردها و اهداف مقداری- فرآیندها و فرآورده ها مستمرا باید در حال بهسازی بوده و همه آنها در جهت جلب رضایت و اعتماد مشتری باشند، به یک معیار ثابت نباید بسنده کرد و پس از رسیدن به آن استاندارد باید به دنبال استانداردهای بالاتر رفت.

12- حذف موانعی که بر سر راه ارتباطات بین کارکنان بوده و باعث اختلال درکار می شود- درجه رسمیت ارتباطات سازمانی نباید در حدی باشد که مانع از صمیمت و همکاری در جهت اهداف سازمانی گردد.

13- تهیه و اجرای برنامه ای جامع و توانمند در زمینه بازآموزی و بهنگام کردن دانش و مهارت پرسنل

14- اعلام حمایت دائمی مدیریت از هر گونه بهبود در کیفیت و بهره وری- تمام پرسنل بایستی از فلسفه مدیریت کیفیت جامع (TQM) آگاه و زمینه مشارکت آنها در بهبود مستمر کیفیت، نوآوری و شکوفایی استعدادها فراهم گردد.

اصول مدیریت کنترل کیفیت در قوانین GMP

آنچه مسلم است در یک نظام کیفی مبتنی بر اصول GMP بخش اعظم بندهای استاندارد به سیستم کنترل کیفیت اختصاص دارد. در چنین وضعیتی دپارتمان کنترل کیفیت در یک سازمان همچون یک واحد تولیدی مستقل عمل می نماید که " محصول " آن نتایج آزمایش ها ، بررسی ها و یافته های مختلف دیگر می باشد. برای نیل به این هدف یک دپارتمان کنترل کیفیت نیاز به سه عنصر مهم دارد:

۱- ساختمان، پرسنل آموزش دیده و منابع مالی کافی

۲- تجهیزات و مواد اولیه مناسب

۳- یک برنامه تضمین کیفیت کارآمد و قوی

با وجود این عناصر مدیریت دپارتمان کنترل کیفیت قادر خواهد بود اهداف کیفی یک سازمان را در جهت برقراری استانداردهای تعریف شده پیش برد.

در همین راستا مدیر کنترل کیفیت بایدبا:

۱- ایجاد پست های سازمانی مدیریتی و فنی در جهت اطمینان از عملکرد مطابق با سیستم های کیفی

۲- ایجاد چارت سازمانی و ابلاغ شرح وظایف مکتوب

۳- نظارت و آموزش مستمر

در جهت خط مشی کیفی از پیش تعیین شده سازمان گام بردارد.

مديريت‌ رفتارسازماني‌ در هزاره‌ جديد

‌ ‌در هزاره‌ جديد، مديريت‌ رفتار سازماني، بايد اصول‌ موثر در هزاره‌ قديم‌ را به‌كارگيرد. نويسندگان‌ اين‌ مقاله، پس‌ از بررسي‌ رفتار سازماني‌ و متون‌ مديريت‌ براساس‌ واقعيت‌هايي‌ كه‌ در طول‌ بيش‌ از 25 سال‌ تجربه‌ عملي‌ و دانشگاهي‌ به‌دست‌ آمده‌ است، اين‌ اصول‌ را در هفت‌ اصل‌ اساسي‌ تدوين‌ كرده‌اند، كه‌ براي‌ هزاره‌ جديد مناسبند.

1 - افراد سركش‌

‌ ‌اين‌ افراد اغلب‌ باعث‌ پيشرفت‌ ناگهاني‌ در دانش‌ و تكنيك‌ها مي‌شوند.

‌ ‌اين‌ افراد از عوامل‌ تغييرند و اغلب‌ با نق‌زدن‌هاي‌ ممتد موجبات‌ برخي‌ تغييرات‌ را در سازمان‌ فراهم‌ مي‌كنند. آنها به‌ندرت‌ مطالب‌ از قبل‌ اعلام‌ شده‌ را مي‌پذيرند و چون‌ سري‌ نترس‌ دارند و ضوابط‌ قراردادي‌ گذشته‌ را قبول‌ ندارند، ثروتي‌ باارزش‌ به‌شمار مي‌روند. به‌همين‌ خاطر مدير موفق‌ كسي‌ است‌ كه‌ هميشه‌ با اين‌ افراد در ارتباط‌ باشد، زيرا آنها راهنمايي‌ براي‌ آينده‌ هستند.

2 - تجربه‌ مديريت‌

‌ ‌قبل‌ از توبيخ‌ رسمي‌ كاركنان، مدير مي‌بايد از خود بپرسد تاچه‌ اندازه‌ موفق‌ شده‌ انگيزه‌ سوال‌ و اعتراض‌ را در افراد به‌وجود آورد. يك‌ اصل‌ اساسي‌ روان‌شناسي‌ موسوم‌ به‌ <قانون‌ تاثير> مي‌گويد رفتار نتيجه‌ عمل‌ است. رفتار مثبت‌ افراد با تشويق‌ تكرار مي‌شود و رفتار بد با تنبيه‌ كاهش‌ مي‌يابد.

‌ ‌ازطرفي‌ هم‌ گاهي‌ سرپرستان‌ براي‌ انجام‌ بد كارها پاداش‌ مي‌دهند. براي‌ مثال، فرض‌ كنيد يك‌ كارمند كه‌ علاقه‌ به‌ كار در تعطيلات‌ آخر هفته‌ را ندارد، هنگام‌ كار در تعطيلات، ناراحتي‌ ايجاد مي‌كند. و لذا اگر سرپرست‌ چاره‌ كار را به‌ عدم‌ واگذاري‌ كار در تعطيلات‌ ببيند، به‌ كارمند نشان‌ مي‌دهد كه‌ راه‌ رسيدن‌ به‌ خواسته‌ها، ايجاد ناراحتي‌ است. و لذا موارد ناخوشايند هميشه‌ كار نامناسب‌ كارمند را به‌دنبال‌ خواهد داشت. سرپرستان، هميشه‌ كاركنان‌ را به‌خاطر كار ضعيف‌ آنها مورد سرزنش‌ قرار مي‌دهند بدون‌ آنكه‌ به‌ نقش‌ خود در ايجاد اين‌ وضعيت‌ توجه‌ كنند.

3 - ترس‌ مفيد

‌ ‌مسلماً‌ ترسي‌ كه‌ به‌خاطر ابهت‌ مدير در كاركنان‌ به‌وجود مي‌آيد، در دنياي‌ كسب‌وكار جايي‌ ندارد. اما درجه‌اي‌ از ترس‌ قابل‌ قبول، مي‌تواند مفيد باشد. براي‌ مثال، ترس‌ ممانعت‌ از ادامه‌ كار يك‌ گروه‌ به‌خاطر ايجاد ناراحتي‌ براي‌ يك‌ نفر و يا براي‌ خانواده‌ يك‌ نفر، و يا ترس‌ بسيار معمول‌ اينكه، اگر رقابت‌ بين‌ گروهها كنترل‌ شده‌ نباشد، چه‌ تاثيرات‌ مخربي‌ خواهد داشت‌ و نهايتاً‌ از ادامه‌ اين‌ رقابت‌ها جلوگيري‌ خواهدشد.

‌ ‌هرگز نبايد اين‌ نوع‌ ترسها ناديده‌ گرفته‌ شده‌ و يا حذف‌ گردند. اگر اين‌ ترسها وجود داشته‌ باشند، مي‌توان‌ اطمينان‌ حاصل‌ كرد كه‌ بزودي‌ هركدام‌ از آنها جاي‌ خود را به‌ يك‌ ترس‌ بزرگتر خواهند داد. و آن‌ ترس‌ براي‌ ادامه‌ بقا سازمان‌ ضروري‌ است. ترس، سازمان‌ را بيدار و زنده‌ و كمي‌ عصبي‌ نگه‌ داشته‌ و باعث‌ جلوگيري‌ از بي‌تفاوتي‌ مي‌گردد. يك‌ برخورد ملايم‌ و جزيي‌ از نشانه‌هاي‌ يك‌ سازمان‌ سالم‌ است. اين‌ فشار روحي‌ ملايم، حداكثر بازدهي‌ كاركنان‌ را به‌دنبال‌ خواهد داشت.

4 - قانون‌ طلايي‌

‌قانون‌ طلايي‌ <با ديگران‌ طوري‌ رفتار كن‌ كه‌ ميل‌داري‌ ديگران‌ با تو رفتار كنند> واقعاً‌ بهترين‌ سياست‌ نبوده‌ و بهتر است‌ به‌ جاي‌ آن‌ از سياست: <با ديگران‌ طوري‌ رفتار كن‌ كه‌ آنها مي‌خواهند> استفاده‌ شود. در سال‌ 1969 يك‌ مثال‌ در يكي‌ از شماره‌هاي‌ مجله‌ <بررسي‌ توسعه‌ بين‌المللي> آمده‌ است، كه‌ به‌طور روشني‌ جنبه‌ منفي‌ قانون‌ طلايي‌ را وقتي‌ كه‌ يك‌ سرپرست‌ مي‌خواهد بدون‌ هيچ‌گونه‌ چون‌وچرايي‌ از اين‌ قانون‌ پيروي‌ كند، نشان‌ مي‌دهد.

‌ ‌در روزگاري، سيلي‌ بزرگ‌ آمد و بر دو مخلوق‌ خداوند تاثير گذاشت. يك‌ ميمون‌ و يك‌ ماهي. ميمون‌ زرنگ، باتجربه‌ و خوش‌شانس‌ بود. از يك‌ درخت‌ بالا رفت‌ و از آب‌ طغيان‌ زده‌ نجات‌ يافت. همان‌طور كه‌ از جاي‌ امن‌ خود به‌ پايين‌ نگاه‌ مي‌كرد، ديد كه‌ يك‌ ماهي‌ بيچاره‌ در برابر جريان‌ سريع‌ آب‌ تقلا مي‌كند. به‌ قصد كمك‌ به‌ ماهي، خود را به‌ پايين‌ رسانيد و ماهي‌ را از آب‌ گرفت، كه‌ در نتيجه‌ مرگ‌ ماهي‌ اجتناب‌ناپذير بود.

‌ ‌بسياري‌ از مديران‌ نيز تصور مي‌كنند كه‌ فكر، احساس‌ و تمايل‌ كاركنان‌ را مي‌شناسند و لذا همان‌طور كه‌ مديران‌ مي‌خواهند، با كاركنان‌ رفتار مي‌كنند كه‌ نتيجه‌ چنين‌ رفتاري‌ نامطلوب‌ است.

‌ ‌اولين‌ رمز موفقيت‌ در مديريت‌ موثر، شناخت‌ افرادي‌ است‌ كه‌ ما با آنها سروكار داريم. برخي‌ بستني‌ شكلاتي‌ را دوست‌ دارند، درحالي‌ كه‌ بعضي‌ ديگر بستني‌ توت‌فرنگي‌ را ترجيح‌ مي‌دهند. به‌خاطر آنكه‌ ممكن‌ است‌ ما بستني‌ وانيلي‌ را دوست‌ داشته‌ باشيم، نبايد فكر كنيم‌ كه‌ ديگران‌ هم‌ بايد همين‌طور فكر كنند.

5 - تلاش‌ براي‌ تغيير

‌ ‌دريكي‌ از پرفروش‌ترين‌ كتابها به‌نام‌ <براي‌ چيزهاي‌ كوچك‌ خودتان‌ را ناراحت‌ نكنيد... و همه‌ چيزها كوچك‌ هستند>، نويسنده‌ توضيح‌ مي‌دهد كه‌ چرا نبايد اجازه‌ بدهيم‌ چيزهاي‌ كوچك‌ در زندگيمان‌ تاثير بگذارند. اين‌ گفته‌ احتمالاً‌ در زندگي‌ يك‌ نفر صحيح‌ است. ما قبول‌ داريم‌ كه‌ بعضي‌ از چيزهاي‌ كوچك‌ مثل: هوا، ترافيك‌ و چيزهاي‌ نامطلوب‌ ديگر را نمي‌توان‌ تغيير داد. اما بايد سعي‌ كنيم‌ چيزهاي‌ اصلاح‌پذير را تغيير دهيم.

‌ ‌مهندس‌ معمار <مايزون‌ در روه> مي‌گويد: خداوند در جزئيات‌ وجود دارد; اگر ما كلمه‌ قصار او را در انجام‌ كارها جدي‌ بگيريم، ضروري‌ است‌ تا به‌ جنبه‌هاي‌ كوچك‌ كار توجه‌ كنيم. تصوير كلي‌ مهمتر از جزئيات‌ نيست. و يا تصوير كلي‌ مهم‌ است، اما از جزئيات‌ مهم‌تر نيست. <چيزهاي‌ جزيي، ايده‌آلها را مي‌سازند و ايده‌آلها چيزهاي‌ جزيي‌ نيستند.

6 - بازكردن‌ گره‌ مشكلات‌

‌ ‌سازمانها و مديران‌ موفق‌ در هزاره‌ جديد براي‌ اتخاذ تصميم، مشكلات‌ را باز كرده‌ و روي‌ اجرا و نتايج‌ حاصله‌ تاكيد مي‌كنند. اجازه‌ ندهيد حرف‌ جاي‌ عمل‌ را بگيرد. يكي‌ از موانع‌ تبديل‌ علم‌ به‌ عمل، تمايل‌ به‌ يكسان‌ پنداشتن‌ اين‌ دو است. در ذيل‌ به‌ بعضي‌ از اين‌ موانع‌ اشاره‌ مي‌شود:

احتمال‌ دارد شما حرف‌ را جايگزين‌ عمل‌ سازيد وقتي‌ كه:

 براي‌ اطمينان‌ از اينكه‌ گفته‌ها واقعاً‌ به‌ عمل‌ تبديل‌ شود، پيگيري‌ صورت‌ نگيرد;

 مردم‌ فراموش‌ مي‌كنند كه‌ صرفاً‌ اخذ تصميمات‌ چيزي‌ را عوض‌ نمي‌كند;

 برنامه‌ريزي، جلسات‌ و تهيه‌ گزارش، باارزشند حتي‌ اگر عملاً‌ تاثيري‌ بر كاري‌ كه‌ افراد انجام‌ مي‌دهند نداشته‌ باشند;

 مردم‌ بيشتر به‌ اينكه‌ چقدر به‌نظر مي‌آيد باهوش‌ باشند، ارزيابي‌ مي‌گردند، نه‌ اينكه‌ چه‌ كار انجام‌ مي‌دهند;

صحبت‌ زياد براي‌ انجام‌ كار زياد اشتباه‌ است;

 به‌نظر مي‌آيد كه‌ جملات، ايده، مراحل‌ و ساختار پيچيده، از انواع‌ ساده‌ آن‌ بهتر باشد;

 اين‌ اعتقاد وجود دارد كه‌ مديران‌ افرادي‌ هستند كه‌ حرف‌ مي‌زنند و ديگران‌ كار را انجام‌ مي‌دهند;

 شخصيت‌ بالا، از زياد صحبت‌ كردن‌ و تفسير ايده‌هاي‌ ديگران‌ به‌ دست‌ مي‌آيد.

‌ ‌گزارشهاي‌ مربوط‌ به‌ ماءموريتها، صورت‌ مسائل‌ سازماني‌ و توضيحات‌ آنها، برنامه‌هاي‌ عملياتي‌ يك‌ ساله، و برنامه‌ها و نقشه‌هاي‌ پنج‌ساله، جاي‌ عمل‌ را نمي‌گيرند. بلكه‌ آنها راهنما و محركي‌ براي‌ عمل‌ هستند. درحقيقت، علم‌ معاني‌ بيان‌ يكي‌ از اصول‌ اساسي‌ اوليه‌ براي‌ عمل‌ كردن‌ است. لكن‌ فقط‌ صحبت‌ كردن‌ و يا نوشتن‌ درمورد كارهايي‌ كه‌ بايد انجام‌ شوند، كافي‌ نيست. عمل‌ كردن‌ و جهت‌دهي‌ عمليات، يك‌ كار ضروري‌ براي‌ تكميل‌ كارهاست. بنابراين، آماده‌ حركت‌ و اقدام‌ بودن، شعار سازمانهاي‌ موثر در آينده‌ خواهدبود.

‌ ‌به‌عبارت‌ ديگر، مديران‌ موفق‌ در هزاره‌ سوم، مي‌بايد آماده‌ حركت‌ باشند. و لازم‌ است‌ سازمان‌ خود را به‌ دلخواه‌ تغيير دهند، نه‌ آنكه‌ خود را با آن‌ تطبيق‌ دهند. آنها، به‌ جاي‌ آنكه‌ خود را با آن‌ شرايط‌ هم‌آهنگ‌ سازند، بايد افرادي‌ باشند كه‌ بتوانند دنيا را تغيير دهند. افراد آماده‌ حركت‌ از موقعيتها استفاده‌ كرده‌ و تغييرات‌ لازم‌ را به‌وجود مي‌آورند. طبق‌ مقاله‌اي‌ كه‌ توسط‌ تي.اس. بيت‌من‌ و جي.ام. گرنت‌ در روزنامه‌ رفتار سازماني‌ در سال‌ 1993 چاپ‌ شده‌ است، افراد آماده‌ حركت، شناسايي‌كننده‌ راه‌حلهاي‌ مشكلاتند. برعكس، افرادي‌ كه‌ آماده‌ حركت‌ نيستند در شناسايي‌ مشكلات‌ كوتاهي‌ كرده‌ و فرصتها را از دست‌ مي‌دهند. آنها از خود ابداع‌گري‌ كمي‌ نشان‌ مي‌دهند، به‌ ديگران‌ تكيه‌ دارند و عادت‌ دارند شرايط‌ را تحمل‌ كنند.

7 - رعايت‌ ادب‌

‌ ‌سازمان‌ بابت‌ بي‌ادبي‌ در محيط‌ كار، فرياد به‌ زيردستان، نوك‌ همكاران‌ را چيدن‌ يا اطلاعات‌ را منتقل‌ نكردن، مي‌بايد بهاي‌ سنگيني‌ را بپردازد. طبق‌ مقاله‌اي‌ كه‌ امسال‌ به‌ نام‌ <اهميت‌ مهرباني>، در مج---له‌ <ب---ررسي‌ م--دي--ريت> ت--وسط‌ <جي.سي.مك‌كيون> چاپ‌ شد، برخوردهاي‌ غيرمو‌دبانه‌ تاثير منفي‌ روي‌ كاركنان‌ دارد و آنها در مقابل‌ كارفرما، تعهد كمتري‌ را درخود حس‌ مي‌كنند.

‌ ‌برخي‌ از مهندسان‌ عالي‌ رتبه‌ معمولاً‌ داراي‌ غرور بوده‌ و نمي‌خواهند خود را به‌ افراد نزديك‌ سازند. آنها فكر مي‌كنند كه‌ روابط‌ انساني‌ مساله‌ مطلوبي‌ براي‌ سطح‌ عالي‌ مهندسي‌ نيست. لذا متخصصان‌ با غروري‌ كه‌ دارند، از اطلاعات‌ اوليه‌ روابط‌ انساني‌ و روشهاي‌ حل‌ مشكلات‌ محرومند. ازطرف‌ ديگر، كارشناسان‌ خارجي‌ اعتقاد دارند كه‌ مهارت‌ كاري‌ براي‌ موفقيت‌ آنها كافي‌ بوده‌ و به‌ آشنايي‌ با تاريخ، فرهنگ‌ و آداب‌ و رسوم‌ كشوري‌ كه‌ درآن‌ كار مي‌كنند، اهميت‌ نمي‌دهند كه‌ اين‌ بي‌توجهي‌ در كشورهاي‌ مختلف‌ نتايج‌ نامطلوب‌ متفاوتي‌ را درپي‌ دارد. بايد دانش‌ و مهارت‌ لازم‌ را در اين‌ مورد به‌دست‌ آورد و به‌طور شايسته‌اي‌ آنها را به‌كار بست.

‌ ‌تكبر و خودبيني‌ فقط‌ مربوط‌ به‌ رشته‌ مديريت‌ نيست. ايده‌ها، سيستم‌ها، روشها و شيوه‌هاي‌ قابل‌ قبول‌ در يك‌ زمينه‌ علمي، در زمينه‌ ديگر ناديده‌ گرفته‌ مي‌شوند. براي‌ مثال، متخصصان‌ رهبري‌ در دانشگاهها تمايلي‌ به‌ مشاوره‌ با متخصصان‌ رهبري‌ در بخش‌ كسب‌وكار، درخصوص‌ متون‌ رهبري‌ را ندارند، و برعكس. و اين‌ به‌خاطر خودخواهي‌ متخصصان‌ در هر دو بخش‌ است. همين‌طور متخصصان‌ علوم‌ بهداشتي، در طب‌ و روان‌شناسي، درمورد تحقيقاتشان‌ خود را بي‌نياز از مشاوره‌ با يكديگر احساس‌ مي‌كنند و لذا متخصصان‌ روان‌شناسي، هنگام‌ معالجه‌ بيماريهاي‌ رواني، متون‌ روان‌شناسي‌ كلينيكي‌ را ناديده‌ مي‌گيرند و متخصصان‌ روان‌شناسي‌ كلينيكي، متون‌ پزشكي‌ را ناديده‌ مي‌گيرند.

نتيجه‌گيري‌

‌ ‌مديريت‌ رفتار سازماني‌ موثر، در هزاره‌ جديد نياز به‌ مديران‌ و سرپرستاني‌ دارد كه‌ از اصولي‌ كه‌ در هزاره‌ قديم‌ موثر بوده‌اند، استفاده‌ كنند. لذا ضمن‌ اظهار اينكه‌ مطالب‌ ارائه‌ شده‌ پيش‌گفته‌ كامل‌ نبوده‌ و شامل‌ كليه‌ جزئيات‌ نيست، اعلام‌ مي‌دارد كه‌ اصول‌ اساسي‌ مذكور براي‌ هزاره‌ جديد مناسب‌ هستند.

اصول مذاکره

نویسنده: سید احسان حسینی

1ـ مقدمه

شاید قبل از هرچیز لازم باشد  در مورد این موضوع بحث کنیم که «مذاکره چیست؟» و «چرا یادگیری فنون مذاکره برای ما اهمیت زیادی دارد؟»

همه ی ما می دانیم که مذاکره یکی از ابزارهای اساسی ارتباطات و یکی از مهمترین مهارت های ارتباطی می باشد. ما در طول شبانه روز مدام در حال برقراری ارتباط با دیگران هستیم و رفع نیازهای خود را در گرو ارتباط برقرار کردن با دیگران می دانیم. اگر به زندگی روزمره خود کمی توجه کنید، اهمیت و ضرورت برقراری ارتباط را در زندگی خود در می یابید.  در بیان اهمیت ارتباطات، این نکته نیز ضروری است که علاوه بر اینکه ارتباط ابزاری برای ارضای نیازهای انسان است، خود نیز یک نیاز است که این از «اجتماعی بودن» انسان نشأت می گیرد و شاید بتوان گفت انسان بدون برقراری ارتباط نمی تواند زنده بماند.

شاید تا اینجا این سوال برای شما پیش آمده باشد که بحث درباره اجتماعی بودن انسان و اهمیت ارتباطات چه جایگاهی در یک «نشریه تخصصی مهندسی صنایع» می تواند داشته باشد؟

دنیای صنعت و تجارت امروز، دنیای پیچیده ای است و همچنین روابط انسانی در این صنعت جایگاه خاص و پیچیده ای پیدا کرده. در این صنعت و تجارت کسی موفق است که هنر برقراری ارتباط را به خوبی می داند. فروشنده ای موفق است که بتواند با مشتری خود به خوبی ارتباط برقرار کند. مشتری ای موفق است که بتواند با فروشنده مورد نظر به صورت تکنیکی ارتباط برقرار کند. مدیری موفق است که اصول مذاکره و برقراری ارتباط با سازمان های دیگر و همچنین با کارمندان خود را به خوبی می داند و در نهایت مهندس صنایعی موفق است که بتواند نتایج تحقیقات و پروژه های انجام شده را در قالب «پیام» به مسئولین اجرایی به طور موثر منتقل کند.

بنابراین «مهارت برقراری ارتباط» و در رأس آن «مهارت مذاکره» برای یک مهندس صنایع جزو مهارت های کلیدی و مهم می باشد.

اما قبل از اینکه بحث اصلی خود را در مورد مذاکره شروع کنیم لازم است برخی از اصول کلی ارتباطات را در قالب مقدمه ای مختصر بیان کنیم زیرا برای اینکه مذاکره کننده خوبی باشیم، ابتدا باید ارتباط گر ماهری باشیم.

ارتباط فرایندی است که طی آن پیامی از طرف فرستند به گیرنده منتقل می شود. فرایند به مجموعه ای از فعل و انفعالاتی گفته می شود که به هدف  خاصی انجام می شوند. اجزای فرایند ارتباطی را می توان به صورت زیر تعریف کرد:

1ـ پیام: پیام شامل سه بخش است. یعنی انتقال پیام از سه راه انجام می شود:

1ـ کلامی (که 7% پیام را تشکیل می دهد.)

2ـ لحن صدا (که 38% پیام را تشکیل می دهد.)

3ـ زبان بدن (که 55% پیام را تشکیل می دهد)

این بدان معنی است که برای موفقیت در برقرار ارتباط، باید غیر از مهارت های کلامی، مهارت های غیر کلامی خود را نیز به خوبی تقویت کنیم. مثلا اصول زبان بدن را به خوبی بیاموزیم.

باز خورد نیز یعنی اعلام اینکه گیرنده تا چه حد متوجه پیام گیرنده شده و یا اینکه با او موافق است یا مخالف. بازخورد نیز تمام ویژگی های پیام را دارا می باشد.

2ـ فرستنده: یک فرستند باید بر ویژگی ها و اجزای یک پیام تسلط کافی داشته باشد و همچنین به فرستنده فرصت بازخورد دادن را بدهد. در این مقاله مجال باز کردن همه ی تکنیک های مربوط به انتقال پیام نیست.

3ـ گیرنده: گیرنده علاوه بر دانش و تسلط کافی بر ویژگی های پیام، باید دارای مهارت «خوب گوش کردن» نیز باشد. گوش کردن نیز تکنیک هایی دارد که باید بر روی آنها به خوبی کار شود. همچنین گیرنده مهارت بازخورد دادن را نیز نیاز دارد.

4ـ کانال ارتباطی: کانال ارتباطی شیوه ی ارتباط است که شامل رو در رو، تلفنی، نوشتاری و... می باشد. بهترین کانال ارتباطی کانالی است که دارای کمترین پارازیت باشد و همچنین بتوان به وسیله ی آن هر سه اجزای پیام را منتقل کرد. بنابراین بهترین کانال ارتباطی کانال رو در رو است. زیرا در ارتباطات تلفنی زبان بدن (یعنی 55% انتقال پیام) وجود ندارد و در ارتباط نوشتاری فقط پیام کلامی (یعنی فقط 7% ارتباط) شکل می گیرد. به همین خاطر است که گفته می شود مذاکرات مهم حتماً باید به صورت رو در رو و حضوری انجام شود.

برای فرایند ارتباطی، مانند هر فرایند دیگری می توان بازده تعریف کرد. ارتباط موثر وقتی شکل می گیرد که بازده فرایند ارتباطی به سمت 1 میل کند. بازده فرایند ارتباطی به صورت زیر تعریف می شود:

2ـ تعریف مذاکره

مذاکره از جمله مفاهیمی است که تعاریف مختلفی برای آن بیان شده اما تمام این تعاریف، فقط در جزئیات با هم تفاوت دارند. در یکی از این تعریف «مذاکره فرآیندی گفت‌وگو محور اطلاق می‌شود که روی یک موضوع مشخص به منظور حل یک اختلاف یا رسیدن به منافع مشترک بین دو یا چند نفر یا گروه انجام می‌پذیرد، به شرط آن که بتواند رضایت طرفین را برآورده سازد.»[1] و در یک تعریف دیگر «روندی است کی طی آن دو یا چند نفر در مورد مبادله داشته های خود و رسیدن به نتایج موثر با یکدیگر به گفتگو می پردازند.».

3ـ انواع مذاکره

مذاکره را می توان با داشتن دیدگاه های متفاوت، به صورت های مختلفی تقسیم بندی کرد. یکی از این تقسیم ها بر اساس نتیجه مذاکره می باشند که آن را به سه دسته تقسیم می کند:

3ـ1ـ مذاکره بازنده ـ بازنده: مذاکره ای که در آن هیچ یک از طرفین به اهداف خود نرسیده اند و در واقع مذاکره موثری صورت نگرفته است.

3ـ2ـ مذاکره برنده ـ بارنده: مذاکره ای که در آن یکی از طرفین به قیمت نابود کردن طرف مقابل یا به قیمت اینکه دیگر هیچ نفعی از مذاکره نبرده است، به هدف خود می رسد. این مذاکره نیز مذاکره ی موثری نمی باشد.

3ـ3ـ مذاکره برنده ـ برنده : مذاکره ای که در آن هر دو طرف به هدف خود دست یافته اند بدون اینکه مشکلی پیش آمده باشد و یا به روابط بین فردی طرفین خدشه ای وارد شده باشد. هدف یادگیری اصول مذاکره، انجام مذاکرات برنده ـ برنده است.

نوع دیگری از دسته بندی را می توان برای مذاکرات تصور نمود و آن هم از دید شیوه مذاکره می باشد. از نظر شیوه مذاکره، مذاکرات به دو دسته سنتی و اصولی تقسیم می شوند. روش سنتی به نام «چانه زنی» نیز معروف است.  در روش سنتی هر کس می خواهد سهم خود را از کیک بردارد  یعنی سود یک طرف موجب زیان طرف دیگر می شود. اما در روش اصولی دو طرف با هم همکاری کرده و کیک بزرگتری خواهند داشت. مذاکرات سنتی نیز خود به دو دسته ملایم و سخت تقسیم می شوند که در قسمت بعدی انواع مذاکره را با هم مقایسه می کنیم.

4ـ مقایسه شیوه های مذاکره

ـ در مذاکره سنتی ملایم، هدف نیل به توافق است. در مذاکره سخت، هدف پیروزی است اما در مذاکره اصولی هدف نیل به یک نتیجه معقول است که با کارایی و به طور دوستانه به دست آید.

 ـ در مذاکره ملایم امتیاز می دهید تا تداوم روابط بین فردی را تامین کنید. در مذاکره سخت به عنوان شرط تداوم روابط، امتیاز می گیرید و در مذاکره اصولی اشخاص را از مسئله جدا می کنید.

ـ در مذاکره ملایم باید با اشخاص و مسئله نرم برخورد می کنید. در مذاکره سخت با اشخاص و مسئله سخت برخورد می کنید اما در مذاکره اصولی، به اشخاص نرم و با مسئله سخت برخورد می کنید.

ـ در مذاکره ملایم، به دیگران اعتماد می کنید. در مذاکره سخت به دیگران اعتماد نمی کنید اما در مذاکره اصولی مستقل از اعتماد مذاکره می کنید.

5ـ ویژگی های یک مذاکره خوب

یک مذاکره خوب را با سه ویژگی می توان شناخت:

5ـ1ـ بایستی به یک موافقت معقول منتهی شود.

5ـ2ـ باید موثر و دارای کارایی باشد.

5ـ3ـ باید روابط بین فردی را بهبود بخشد یا حداقل به آن خللی وارد نکند.

6ـ تکنیک های مذاکره اصولی

6ـ1ـ همیشه بیش از اینکه صحبت کنید، گوش بدهید: اصولا کسی که زیاد حرف می زند اطلاعات را از دست می دهد، تمرکز حواس خود را از دست می دهد و معمولا در موضع ضعف قرار می گیرد.

6ـ2ـ اولین پیشنهاد را به طرف مقابل واگذار کنید: هیچ گاه اولین پیشنهاد را شما ندهید زیرا ممکن است طرف مقابل پیشنهاد بهتری که بیشتر به نفع شماست را برای شما داشته باشد.

6ـ3ـ برای خود خط کف مشخص نکنید: خط کف عبارت است از موضعی که قابل تغییر نیست. تعیین خط کف مضراتی دارد که عبارتند از:

ـ توانایی بهره گیری شما را از آنچه در طی مذاکره به آن پی بردید کاهش می دهد.

ـ قدرت خلاقیت و نوآوری شما را کاهش می دهد.

ـ گوش شما را به هر حرف تازه ای می بندد.

6ـ4ـ از معیارهای عینی استفاده کنید: در توافقات خود از قوانین، استانداردها، لیست قیمت ها و ... استفاده کنید. این معیارهای عینی باید مستقل از خواسته هریک از طرفین باشد و همچنین باید علمی و مشروع نیز باشد.

7ـ نیرنگ های مذاکراتی

7ـ1ـ اطلاعات نادرست و ساختگي: دادن اطلاعاتی بر خلاف واقعیت، که یکی از قدیمی ترین نیرنگ های مذاکراتی است.

راه حل: افراد را از مسئله جدا کنيد. تا زماني که براي اعتماد به ديگران دلايل کافي نداريد از اعتماد به آنها پرهيز کنيد و مذاکرات را مستقل از اعتماد دنبال کنيد

7ـ2ـ. اختيارات مشکوک و مبهم: ممکن است طرف شما خود را داراي اختيارات کامل در مورد موضع جلسه جلوه دهد در صورتيکه واقعيت چنين نباشد. در اين مواقع پس از اعلام مواضع و موافقت نهايي شما، تازه اعلام ميکند که بايد موافقت و تاييد شخص ديگري را کسب کند! به اصطلاح به خود اجازه ميدهد که "يک گاز ديگر به سيب بزند!"

راه حل: پيش از شروع مباحث جدي و تصميم گيري با طرح اين سوال که " اختيارات شما در مورد اين موضوع چقدر است؟ " در مورد ميزان اختيارات طرف تحقيق و بررسي کنيد.

7ـ3ـ. موقعيتهاي اضطراب آور: شما بايد در مورد سوالات متواضعانه و مودبانه اي که مطرح ميشود مانند: "آيا مايليد مذاکرات در محل شما انجام شود يا در محل آنها يا در محل بي طرف؟" حساس باشيد.
راه حل: سريعا موقعيتهاي موجود را تحليل کنيد و آگاه باشيد که ممکن است تمامي اين شرايط طوري طراحي شده باشد که شما را وادار سازد بخواهيد به توافق رسيده و امتياز دهيد. بنابر اين درنگ نکنيد و مطلوب خود را به صراحت مطرح سازيد.

7ـ4ـ حملات شخصي: ممکن است طرف مقابل شما با بيانات شفاهي يا رفتار ناشايست قصد ناراحتي شما را داشته باشد. حتي ممکن است در مورد لباس يا ظاهر شما صحبت کند. ممکن است با منتظر نگه داشتن شما براي ورود به جلسه يا قطع جريان مذاکرات براي اينکه با افراد ديگري صحبت کند، سعي به بي حرمت کردن شما داشته باشد. ممکن است طي مذاکرات شما را ناآگاه و نادان جلوه دهد و با طفره رفتن از گوش دادن به سخنان شما، وادارتان سازد که حرف خود را تکرار کنيد. [2]